خطاهای ادراکی در مشاوره مدیریت

خطاهای ادراکی در مشاوره مدیریت _ دانشمندان مختلف خطاهایی که ممکن است در درک یک مسئله اتفاق بیفتد را تحت عنوان خطاهای ادراکی و عناوین مشابهی چون اشتباهات ادراکی، خطاهای تکرارپذیر و … دسته بندی کرده اند که چند مورد از آنها که مربوط به مشاوره مدیریت است را در ادامه بررسی می کنیم.

لزوم درک صحیح از مسئله

در بحث مشاوره مدیریت، اولین و مهم ترین نکته ای که برای مشاور حائز اهمیت است، تعریف درست مسئله در سازمان کارفرماست. ما عمدتا در بیان کارآفرینان، کارفرمایان و صاحبان بنگاه های کسب و کار نتایج و معلول های علت اصلی را مشاهده می کنیم، مثل کاهش فروش، کاهش سهم بازار، خروج کارکنان، کاهش بهره وری و مواردی از این قبیل که در واقع اینها معلول های علتی هستند که ما مشاوران باید آن را پیدا کنیم و به سراغش برویم.

تعریف درست مسئله برای مشاوران اهمیت زیادی دارد و اگر این کار با دقت و به درستی انجام شود بارِ مشاور، بسیار سبک خواهد شد، و به راحتی می تواند از ابزار و توانمندی های خود استفاده کرده و مسئله را در سازمان حل کند. تعریف و شناخت مسئله از این رو اهمیت دارد که اکثر مدیران، کارفرمایان و کارآفرینان در شناخت مسئله دچار خطاهایی هستند و آن را به درستی انجام نمی دهند.

اگر ما نتوانیم درک درستی از مسئله را برای خودمان رقم بزنیم و آن را به کارفرما انتقال دهیم، اینجا محل بروز خطا و نقص و اشتباه در تعریف صورت مسئله است، پس هرآنچه که به عنوان خطا ممکن است برای ما اتفاق بیفتد، در مرحله درک مسئله است. ما داده های مختلفی از سازمان می گیریم، اما نهایتا درک درستی از آن داده ها اتفاق نمی افتد و در صورت مسئله و فهم مسئله دچار خطاهایی می شویم و این اشتباه باعث می شود نتوانیم راه حل مناسبی را برای حل مسئله پیش بینی کنیم و پیشنهاد دهیم.

انواع خطاهای ادراکی در مشاوره مدیریت

خطای بقا

اولین خطا، “خطای بقا” است. در خطای بقا مشاور و کارفرما در فضایی قرار می گیرند که احتمال موفقیت، بیش از حد ممکن است، یعنی پیش بینی شان برای موفقیت خیلی بیشتر از آن چیزی است که باید باشد.

بروز این خطا به دلیل میل به بقای سازمان ها و میل به ماندگاری سازمان در عرصه بازار است. وقتی این خطا اتفاق میفتد، مدیر سازمان آن چیزی که می خواهد سازمان “باشد” را به عنوان آن چیزی که الان سازمان “هست”، بیان می کند.

زمانی که تمایل به بقا یا ماندن در بازار در سازمانی وجود دارد، داده هایی که از سمت سازمان و مدیر آن می آید، ناخودآگاه دچار خطای بقا می شود و سازمان را به سمتی سوق می دهد که انگار داشته هایش در آن لحظه، بیش از داشته های واقعی است.

مشاور هم به نوعی ماندگاری اش در سازمان وابسته به بقای آن سازمان است و ممکن است دچار این خطا شود و احساس کند که من اگر داده ها را طوری تعبیر و تفسیر کنم که سازمان را در مسیر رشد نشان دهد، در این صورت هم مقبولیت بیشتری دارم و هم می توانم ادامه کارم در این سازمان را داشته باشم.

خطای بقا سازمان را به سمتی سوق می دهد که خود را دارای دستاوردهای موفق تری بداند. مشاور موفق یا هوشمند بایستی دستاوردهای سازمان و داده هایی که از سازمان می آید را از فیلتر خطای بقا بگذراند و مواظب باشد که به آن دچار نشود.

خطای تایید اجتماعی

خطای دیگر، “خطای تایید اجتماعی” است. اگر تعداد زیادی از بازیگران و عوامل کسب و کار به سمتی بروند که مشکلات، مسائل، فضای بازار و … را تایید کنند، الزاما دلیلی بر صحت و درستی اطلاعات نیست. بر فرض مثال اگر همه ی فعالان عرصه کسب و کار، تاثیر عاملی مثل ورود یک برند جدید به بازار، تکنولوژی، رقبای بیگانه، تغییر قیمت ها و مانند اینها را تایید کنند، الزاما این دلیلی بر صحت آن مسئله نیست.

گاهی اوقات در داده هایی که مشاور جمع آوری می کند یا از کارفرما می گیرد، تمامی رقبا و بازیگران آن صنعت بر یک پدیده واحد تاکید می کنند، این تاکید جمعی و گروهی الزاما تاییدی بر صحت آن موضوع نیست و مشاور هوشمند بایستی بداند که همه ی اینها می تواند خودش یک خطایی در حوزه مشاوره مدیریت باشد و حواسش را جمع کند که تایید جمعی و تایید با تعداد بالا را به عنوان یک گزاره (fact) در مشاوره مدیریت به هیچ عنوان نپذیرد.

حتی اگر تعداد زیادی و حتی همه ی بازیگران عرصه کسب و کار هم به این مسئله اذعان دارند، وظیفه مشاور این است که آن را بررسی کند، شواهد متقنی پیدا کند و بعد از آنکه شواهد، مدارک و مستندات پیدا شد، برای اقامه دلیل یا اثباتش به کارفرما اقدام لازم را داشته باشد.

خطای هزینه ی هدررفته

یکی از عمده خطاهایی که در مشاوره مدیریت اتفاق میفتد، “خطای هزینه ی هدررفته” است یا سرمایه گذاری هایی که بازگشتی برایشان صورت نمی گیرد.
فرض بگیرید یک سازمان در حوزه صنایع غذایی وارد شده و سال ها در آن عرصه فعالیت کرده است و حالا می خواهد یک سرمایه گذاری بزرگی را در حوزه فناوری اطلاعات انجام دهد و چند سالی سرمایه زیادی در حوزه فناوری اطلاعات وارد می کند. تمامی شواهد و قرائن از خروجی این سرمایه گذاری در فضای فناوری اطلاعات مبتنی بر این است که نتیجه ی مناسبی گرفته نخواهد شد، اما عدد بزرگ سرمایه گذاری این کارفرما در فضای جدید و صنعت جدید می تواند دلیلی بر ادامه فعالیت در آن صنعت باشد.

تکرار اشتباه و دلایلی که باعث تکرار اشتباه در یک صنعت می شوند را خطای هزینه ی هدر رفته می نامیم. در واقع در این خطا کارفرما حاضر نیست سرمایه گذاری انجام شده را که می تواند مادی، زمانی و یا نیرو انسانی باشد، کنار بگذارد.
یکی از دلایل اساسی خطای هزینه هدررفته می تواند سرمایه خیلی بالا باشد، الزاما سرمایه گذاری چند ده میلیاردی یا چند صد میلیاردی در یک صنعت نمی تواند دلیلی بر ادامه فعالیت در آن صنعت باشد.

از عوامل دیگری که باعث بروز این خطا می شود سابقه زیاد در آن صنعت است. ممکن است شرکتی 10 سال در یک صنعتی فعال باشد و در این 10 سال هم همیشه در اوج بوده باشد اما بعد از 10 سال بازارش رکود پیدا کرده و با شکست مواجه شود ولی این سابقه بلند مدت، عامل یا مانعی است برای اینکه از آن بازار خارج نشده و همچنان به فعالیتش ادامه دهد و این خطای هزینه هدر رفته است.

مشاور بایستی این روند را تشخیص دهد و به سازمان اطلاع دهد که الزاما سابقه کار، سرمایه گذاری، نیرو های حرفه ای خیلی مناسب و تیم قوی، دلیلی بر ماندگاری در آن بازار نیست و شاید لازم است که حوزه فعالیتمان را تغییر دهیم، تکنولوژی مان را تغییر دهیم، بازارمان را تغییر دهیم و الی آخر. این پدیده را در بسیاری از کسب و کارهای سنتی مشاهده می کنیم.

از دیگر مواردی که این خطا را ایجاد می کند، داشتن تیم قدرتمند یا نیروهای حرفه ای است که در آن سازمان وجود دارند، الزاما وجود نیروهای حرفه ای یا تیم قدرتمند در یک سازمان نمی تواند دلیلی بر موفقیت پی در پی یا ادامه دار باشد.

خطای دانش شوفر

یکی از خطاهایی که در درک مسئله می تواند مشاور را از سمت سازمان دچار دردسر کند و به زحمت بیندازد، خطای افراد خبرگو یا در اصطلاح “خطای دانش شوفر” است.
در سازمان ها افرادی هستند که نسبت به آنچه در سازمان اتفاق میفتد اطلاعاتی را بروز می دهند، در واقع داده های سازمان را به عنوان خروجی به مشاور تحویل می دهند، منتها در این مسیری که داده را تحویل می گیرند و به مشاور تحویل می دهند، اطلاعات دچار تعبیر و تفسیر شخصی می شوند و اطلاعات و آنچه که اتفاق افتاده، به بیان آن شخص به مشاور تحویل داده می شود.

این شخص می تواند مدیرعامل، رئیس هیئت مدیره، اعضای هیئت مدیره، کارشناسان ارشد، کارشناسان میانی، مهندسان و کارکنان آن سازمان باشند که در سطوح مختلفی فعالیت می کنند. تعبیر و تفسیر شخصی و تفسیر به رای داده هایی که در سازمان وجود دارد، توسط افراد یا کارکنان سازمان و بیان و ارائه اش به مشاور را می توانیم جزء خطای دانش شوفر دسته بندی کنیم.

هنگامی که مشاوره داده ها را جمع می کند و مصاحبه هایی با پرسنل آن سازمان انجام می دهد، باید حواسش به خطای دانش شوفر باشد تا بتواند کلام صحیح را از بین سخنانی که در مصاحبه ها وجود دارد، بیرون بکشد و آن را با دقت مورد بررسی قرار دهد.
یکی از تکنیک هایی که به حل این مسئله و دوری از خطای دانش شوفر کمک می کند، تکنیک پرسش های پارادوکس است. پرسش های پارادوکس، پرسش هایی هستند که در دو

قسمت از مصاحبه پرسیده می شوند، مثلا در ابتدای مصاحبه و انتهای مصاحبه یا در دو زمان مختلف و در بین سوال های دیگر قرارداده می شوند و باعث می شوند که شخص مصاحبه شونده در دو موقعیت مختلف قرار بگیرد و بتوانیم جواب ها را با همدیگر مقایسه کنیم. اگر جواب دو موقعیت مختلف، متفاوت باشد احتمالا جواب ها اشتباه هستند ولی اگر به جواب یکسانی برسیم احتمالا آن تعبیر و تفسیر می تواند قدرت و قوت بیشتری داشته باشد.

یکی دیگر از روش هایی که به ما کمک می کند تا از این خطا دور شویم، استفاده مشاوران از ابزار و مهارت کوچینگ (coaching) است که به مشاوران کمک می کند بتوانند با عمق بیشتر و با پرسش های هوشمندانه تر، لایه لایه به ذهن مخاطب ورود پیدا کنند، آن را موشکافی کنند و در نهایتا به جوابی که مدنظرشان است، برسند. خطای دانش شوفر عموما در سطح اول دانش یک سازمان و گفت و گوهای روزمره سازمان اتفاق میفتد، پس اگر بخواهیم از آن عبور کنیم بهتر است به لایه های دانشی عمیق تر در سازمان بپردازیم.

خطای توهم کنترل

گاه درباره برخی پارامترهای حوزه کسب و کار ما حس می کنیم که روی مسائل کنترل داریم، مثلا حسمان این است که اگر فروشمان رو به رشد است، الزاما سهم بازارمان هم دارد حفظ می شود، اگر محصول جدیدی وارد بازار می کنیم، الزاما فروشمان رو به رشد است، اگر هدف گذاری (target) امسالمان از سال گذشته بالاتر بوده، الزاما به منزله فروش بهتر است و … و این پدیده ای است که آن را “توهم کنترل” می نامیم.

دل بستن به شاخص هایی که مدیر برای کنترل سازمان از آنها استفاده می کند و ماندگاری آنها در طول زمان می تواند این توهم کنترل را برای صاحب کسب و کار ایجاد کند و این یک خطاست و برای مدیر آن سازمان یک خطر است. در توهم کنترل، کارفرما یا کارآفرین یا صاحب بنگاه کسب و کار بر چیزی اراده دارد یا احساس می کند چیزی را تحت کنترل دارد که عملا تحت کنترلش نیست.

اغلب اتفاق افتاده که شما محصولی را به بازار عرضه کردید و پیش بینی تان این بوده که محصول فروش خوبی دارد و می توانید تمام پارامترها را کنترل کنید، گاها با افزایش قیمت یا کاهش قیمت تلاش بر این بوده که سهم بازار و فروش را کنترل کنید ولی این اتفاق در عمل نمی افتد، آن چیزی که بعضی وقت ها ما را خوشحال می کند پارامترهای دیگری هستند که تصادفا به کمک ما می آیند و آنها باعث می شوند که ما توهم آن پارامتر کنترلی را داشته باشیم.

حال در حوزه مشاوره مدیریت، مشاور بایستی تمام عوامل اثرگذار بر یک اتفاق را بررسی کند، در واقع همه آن پارامترهایی که در تشکیل یک فرمول وجود دارد را مدنظر قرار دهد و همه ی آنها را دارای ضریب بداند و بررسی کند. افزایش قیمت یا کاهش قیمت یا ورود رقیب یا توسعه محصول و … با وجود اینکه کارفرما اصرار دارد که آنها عوامل تحت کنترلش هستند، اما ممکن است تحت کنترل سازمان نباشند و این توهم کنترل باعث می شود که ما گاها داده های غلطی را از سازمان دریافت کنیم.

مشاور بایستی داده های دقیقی که از سازمان می گیرد را با سال ها و ماه های گذشته مقایسه کند و آنها را طوری تجزیه و تحلیل کند که دچار این خطا نشود.

خطای پاداش بیرونی و پاداش درونی

یکی از خطاهای دیگر که ممکن است با آن روبرو شویم، بحث “پاداش بیرونی و پاداش درونی” است. یکی از چالش ها و خطاهایی که در زمره خطاهای ادراکی برای مشاوران می توانیم دسته بندی کنیم، جابه جایی پاداش های درونی و بیرونی و نامنظم بودن آنها در سازمان است.

اگر مشاور می خواهد نسبت به منابع انسانی یک سازمان یا اثری که منابع انسانی دارند یا بررسی چالش های آن در سازمان نظر کارشناسی بدهد، قطعا بایستی در مورد پاداش های درونی و بیرونی بررسی لازم را انجام دهد. به هم ریختگی نظم پاداش های بیرونی و درونی و جابه جا شدن این ها در یک سازمان، می تواند خطاهای بزرگی را ایجاد کند.

تعادل میان پاداش های درونی و بیرونی عامل بسیار بسیار مهمی است که می تواند در سازمان نقش آفرین باشد. اگر این تعادل برقرار باشد یا نباشد، داده هایی که به مشاور می رسد، می تواند خدشه دار شود و مبتنی بر تفسیر رای و میزان رضایت کارمند از سازمان باشد، بنابراین مشاور بایستی کشف این تعادل و توازن در یک سازمان را انجام دهد.

خطای میانگین

خطای دیگر خطایی است که در اصطلاح به آن “خطای میانگین” می گویند. گاهی اوقات اضافه شدن یک مشاور به سازمان می تواند در مسیر تغییر یا رشد آن سازمان بوده باشد و این نمی تواند عاملی باشد برای اینکه اثبات کند مشاور تغییر را در آن سازمان رقم زده است.

مثلا ما مشاوره سازمانی بوده ایم که اتفاق های خوبی بعد از ورود ما به آن سازمان افتاده است. می توانیم این ها را به خودمان نسبت دهیم ولی آن چیزی که مشخص و واضح است، این است که روندهای سازمان و تحقیقات قبلی آن و گام هایی که کناره هم چیده شده است، مثلا بعد از سه سال، در یک برهه زمانی در حال جواب دادن است، و ممکن است مشاور در طول سه ماه آخر به سازمان اضافه شده باشد.

بنابراین اینکه مشاور از کجا و در کدام قسمت از فرآیند وارد سازمان می شود، خیلی مهم است. برای تجزیه و تحلیل اثر بخشی و کارآیی یک مشاور، زمان و مکان ورود مشاور به سازمان بسیار مهم است. برای اینکه ما دچار خطای میانگین در بهره گیری از مشاوران نشویم، پیشنهاد می کنم کارآفرینان از طریق ثبت و مستندسازی تسلط نسبی روی فرآیندها و رفت و برگشت اطلاعات و اقداماتی که در سازمانشان انجام می شود، داشته باشند.

اگر قرار است ارجاعی نسبت به فعالیتی یا اقدامی در سازمان انجام شود، منبع و مصدر آن فرآیند و اقدام در سازمان کاملا مشخص باشد و بتوانند در هر لحظه آن ارجاع را دهند؛ مباحث مالی، ورود و خروج نیرو، جمع آوری داده های بازار، جمع آوری داده های رقبا، تبلیغات، حضور در رسانه ها، چاپ کاتالوگ و … باید همه سابقه هایشان حفظ شده و به صورت مکتوب در سازمان نگهداری شود. این ثبت اطلاعات و مستندسازی کمک می کند تا بتوانیم ارجاعاتی را که در زمانی خاصی نیاز داریم، به داده ها داشته باشیم. پس یک سازمان با ثبت و مستندسازی اطلاعات می تواند از خطای میانگین جلوگیری کند.

از سوی دیگر مشاور وقتی وارد سازمان می شود بایستی بتواند هوشمندانه فرآیند ها و مراحلی که در سازمان در حال وقوع است را شناسایی کرده و ریشه آن ها را پیدا کند. در صورتی که این کار به طور شفاف و به درستی صورت بگیرد، نقش مشاور و نقش مراحل قبلی در تغییرات نیز مشخص می شود.

بنابراین در خطای میانگین، الزاما ورود یک مشاور به سازمان نمی تواند باعث تغییر جدی در سازمان بشود. توجه به اینکه کجا و در چه زمانی وارد می شود و آیا زمان ورود درست و دقیق است، می تواند هم به بهره وری مشاور کمک کند و هم به کارفرما کمک کند تا درک درستی داشته باشد. اگر این موضوع شفاف شود در موفقیت پروژه های مشاوره مدیریت خیلی می تواند موثر باشد.

حرف آخر

وظیفه مشاوره شناخت و درک مسئله و تعریف درست و دقیق صورت مسئله است تا بتواند برای آن مسئله که چالش کسب و کار است، راه حل درستی را پیشنهاد بدهد. اغلب اوقات راه حل ها در دست سازمان هست ولی به دلیل همین خطاها، مدیران سازمان نمی توانند راه حل ها را پیدا کرده یا ببینند. پس مشاور می تواند این خطاها را تشخیص داده و آنها را به کارفرما گوشزد نماید تا کارفرما اصلاحاتی را در پروسه و تیم خودش به اجرا بگذارد.

خطاهای ادراکی در مشاوره مدیریت