همه چیز درباره مشاوره مدیریت سازمان
همه چیز درباره مشاوره مدیریت سازمان _ کار مشاوران مدیریت چیست؟ مدیران باید چه انتظاری از مشاوران خود داشته باشند؟ سالانه مقدار زیادی پول برای شنیدن اطلاعات غیرعملی و توصیه‌های ضعیف هدر می‌رود. برای کاهش این هدر رفت هزینه‌ها، مشتریان به درک بهتری از خدمات مشاوران نیاز دارند. در حقیقت مشاوره چیزی بیش از نصیحت کردن است.
سلسله‌مراتب اهداف
مشاوره مدیریت (Management consulting) شامل طیف وسیعی از فعالیت‌ها می‌شود. هریک از مشاوران به روش خاص خودشان عمل می‌کنند. فعالیت‌های یک مشاور ازنظر تخصص حرفه‌ای شامل:
• تحلیل رقابتی
• استراتژی شرکت
• مدیریت عملیات
• مدیریت منابع انسانی
در عمل تفاوت‌های زیادی بین این دسته‌بندی حرفه‌ای وجود دارد.
از سوی دیگر می‌توانیم آن را به‌عنوان دنباله‌ای از مراحل ورود، قرار دادن، تشخیص، جمع‌آوری داده‌ها، بازخورد، پیاده‌سازی و غیره مشاهده کنیم. این مراحل معمولا کمتر توسط مشاوران پذیرفته می‌شوند. شاید روش مفیدتر برای تجزیهوتحلیل فرایند کاری مشاوران، هدف انجام مشاوره باشد. اگر اهداف مشاوره واضح و روشن باشند قطعا موفقیت زیادی را به همراه دارند.
سلسله‌مراتب اهداف مشاوره
1. ارائه اطلاعات به مشتری
2. حل مشکل مشتری
3. تشخیص مشکل، زمانی که نیاز دوباره به تشخیص مشکل وجود دارد.
4. ارائه توصیه‌های کارشناسانه بر اساس تشخیص انجام‌شده
5. کمک به اجرای راه‌حل‌های توصیه‌شده
6. توافق و تعهد برای اجرای اقدام‌های اصطلاحی
7. آموزش آسان به مشتری برای حل مشکل‌های مشابه در آینده
8. بهبود مداوم اثربخشی سازمان
هدف‌هایی که از شماره یک آغاز می‌شوند بهتر درک می‌شوند و مشتریان هم به این خدمات بیشتر نیاز دارند. بااین‌وجود بسیاری از مشاوران روی اهداف بالاتر تمرکز می‌کنند.
هدف‌های ۱ تا ۵ بهطورکلی عملکردهای قانونی یک مشاور به شمار می‌روند، هرچند که برخی روی هدف ۵ باهم اختلاف دارند. مشاوران مدیریت پس از پنج هدف اول، به هدف‌های کلی خود می‌رسند و مشتریان دیگر نیاز چندانی به آنها ندارند.
مشاوران جدید، روش‌هایی را برای ترکیب هدف‌های شش تا هشت، با پنج هدف اول ایجاد کردند تا علاوه بر کاهش مرحله‌ها، هشت مرحله را به‌صورت غیر‌مستقیم انجام دهند.
اما حقیقت این است که هدف‌های ۶ تا ۸ بهتر از هدف‌های اولیه محسوب می‌شوند. این‌ها هدف‌های اضافی که تنها بار مالی شرکت را زیاد می‌کنند نیستند. این هدف‌ها برای مشاوره ضروری هستند حتی اگر به رسمیت شناخته نشوند.
آماتور یا حرفه‌ای
کار روی قسمت‌های بالایی هرم هدف‌های مشاوره، وابستگی زیادی به توانایی و تجربه یک مشاور دارد. شرکت ممکن است در سردرگمی بین آنچه که برای مشتری خوب است و آنچه که مشاور می‌گوید، مسیر درست را گم کند. ممکن است یک مشاور غیرحرفه‌ای برای تداوم همکاری با شرکت، هدف مشاوره را تغییر دهد. برای یک مشاور حرفه‌ای تعامل طولانی‌مدت با یک شرکت ملاک موفقیت او نیست. اولین و مهم‌ترین هدف او رسیدن به درخواست مشتری است. در صورت نیاز هردو طرف می‌توانند برای رسیدن به هدف‌های بالاتر باهم توافق کنند.
در ادامه این هشت هدف را باهم بررسی و نکته‌های اساسی را از دل آن استخراج می‌کنیم.
۱- ارائه اطلاعات به مشتری
شاید شایع‌ترین علت جستجوی یک مشاور، کمک برای کسب اطلاعات باشد. روش‌های به‌دست آوردن اطلاعات نیز متفاوت است. به‌عنوان‌مثال می‌توان نظرسنجی نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان‌سنجی، نظارت بر بازار یا تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا کسب‌وکار را نام برد. گاهی یک شرکت از مشاور، تخصصی ویژه یا اطلاعات دقیق می‌خواهد. البته ممکن است برای صرفه‌جویی در زمان و منابع، از توسعه داده‌های داخلی به‌عنوان راه‌حل مشکل شرکت استفاده کند.
مشتری اغلب به اطلاعات نیاز دارد اما گاهی آن چیزی که مشاور ارائه می‌دهد با خواست مشتری کاملا متفاوت است. گاهی حتی مدیران سطح بالا نیز در مورد اطلاعات و مشکل‌های شرکت خود آگاهی کامل ندارند. در این مواقع مشتری فقط نیاز دارد که از داده‌های داخلی شرکتش برای حل مشکل استفاده کند. به زبان دیگر، گاهی فقط مشتری باید بگوید که چه چیزی دارد و آن چیز چه قابلیت‌هایی دارد.
۲- حل مشکل‌های مشتری
مدیران برای حل مشکل‌های متفاوتی به یک مشاور نیاز پیدا می‌کنند. به‌عنوان‌مثال یک مشتری به دنبال ایجاد یا خرید مولفه‌ای برای شرکت خود است یا تمایل دارد یک خط تولید یا یک تکنولوژی خاص را خریداری کند یا استراتژی بازاریابی‌اش را تغییر دهد. بعضی وقت‌ها مدیران به دنبال تغییر سازمان‌دهی سازمان خود هستند یا می‌خواهند سیاست‌های مالی جدیدی را برای شرکت خود در نظر بگیرند. گاهی هم به دنبال راه‌حلی برای جبران خسارت، افزایش بهره‌وری، بالا بردن روحیه، بهبود ارتباط داخلی، کنترل شرکت، تعیین جانشین مدیریت و یا هر چیز دیگری هستند. کاوش به دنبال راه‌حل‌ها برای یک مشاور، کاری عادی است. اما کار حرفه‌ای زمانی شروع می‌شود که مشاور از مشتری خود بپرسد: «اکنون کدام‌یک از مشکل‌های شرکت نیاز بیشتری به ارائه راه‌حل دارند؟»
لطفا مشکل را تعریف کنید!
در اکثر موارد مشتری برای تعریف مشکلش به کمک نیاز دارد. افزون بر این برخی از شرکت‌ها فکر می‌کنند مدیران اجرایی که توانایی ریشه‌یابی مشکل‌ها را دارند نیازی به یک مشاور ندارند. بنابراین اولین کار یک مشاور، کشف چهارچوب یک مشکل است.
پرسش‌های زیر می‌تواند از ذهن یک مشاور بگذرد:
o کدام راه‌حل‌ها در گذشته انجام‌شده است، با چه نتیجه‌ای؟
o مشتری چه راه‌حل‌های جدیدی برای حل این مشکل در نظر دارد؟
o کدام بخش مرتبط با کسب‌وکار مشتری خوب نیست؟
o در صورت پیدا شدن یک راه‌حل، اجرای آن چگونه صورت می‌گیرد؟
o چگونه اطمینان حاصل شود که راه‌حل ارائه‌شده می‌تواند به موفقیت دست پیدا کند؟
یک مشاور مدیریت نباید توصیف اولیه مشتری از مشکل را به‌آسانی بپذیرد. اگر مشاور، تعریف مشتری را قبول کند ممکن است زمان زیادی را صرف پیدا کردن راه‌حل مشکل کند بدون آنکه علت را دریابد. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع توصیف مشتری را رد می‌کند فرصت نگاه به مشکل از چشم‌انداز مشتری را از دست می‌دهد. روش عاقلانه ساخت پیشنهادی درست برای حل یک سطح از مشکل مشتری با بررسی عوامل مرتبط است. گاهی مشتری در مورد موضوع‌های حساس کاملا آگاه است اما برخورد سختی با یک مشکل جدید می‌کند.
تعریف دوباره مشکل
همان‌طور که دو طرف باهم کار می‌کنند، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. مثلا پرسش «چرا نگرش و عملکرد روزانه ما ضعیف است؟» به پرسش «چرا ما با یک سیستم برنامه‌ریزی ضعیف و سطح پایین اعتماد در تیم مدیریت مواجه هستیم؟»
بهطورکلی یک سیستم مشاوره مفید، با به‌کاربردن تعریف دریافتی از مشتری و تعریفی که خودش به آن رسیده است روی حل مشکل کار می‌کند. مشتری‌های مشاوران مدیریتی نیز بااینکه یک سازمان پشت آنها ایستاده است اما بازهم مانند یک فرد که به کمک نیاز دارد در مورد نیازهای خود دچار تضاد می‌شوند. مشاور باید مهارت شناخت و حل نیازهای ضمنی مشتری را داشته باشد.
مدیران نیز باید به‌طور متقابل مشاوران را درک کنند و به این نتیجه برسند که داشتن یک تعریف از مشکل مانند پیدا کردن راه‌حل بسیار مهم است.
۳- تشخیص موثر مشکل
ارزش زیاد مشاوران مدیریت به خاطر تخصصی است که در تشخیص مشکل دارند. بااین‌وجود بعضی وقت‌ها، فرایندی که طی آن تشخیص دقیق مشکل صورت می‌گیرد ارتباط مشاور و مشتری را تحت تاثیر قرار می‌دهد، زیرا اغلب مدیران از کشف موقعیت‌های دشوار که ممکن است برعلیه آنها استفاده شوند، ترس دارند. تشخیص مشکل به چیزی بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری، اقتصاد کسب‌وکار و رفتار کارمندان سازمان نیاز دارد. مشاور باید از مدیران علت انتخاب‌های خاصشان را بپرسد. انتخاب‌هایی که اکنون به نظر می‌رسد اشتباه بوده‌اند یا عوامل خاصی را که در حال حاضر مهم به نظر می‌رسد نادیده گرفته‌اند. اگرچه نیاز به تشخیص مستقل اغلب به‌عنوان یک دلیل بیرونی ذکرشده است اما درگیر کردن اعضای سازمان برای ارائه درک خود از فرایند تشخیص یک مشکل، خالی از لطف نخواهد بود.
یک مشاور توضیح می‌دهد:
«ما معمولا اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه تشخیص مشکل اختصاص داده شوند. آنها باید جزئیات کار را انجام دهند. ما فقط به آنها کمک خواهیم کرد. دراین‌بین ما حدود یک یا دو ساعت با مدیرعامل شرکت در مورد موضوعاتی که با آنها روبرو می‌شویم، صحبت می‌کنیم. با این روش، مشکل‌های استراتژیک در ارتباط با مسائل سازمانی را تشخیص می‌دهیم. مهارت افراد را می‌بینیم و درک می‌کنیم که چگونه با مسائل برخورد می‌کنند. به‌این‌ترتیب هنگامی‌که توصیه استراتژیک خود را ارائه می‌دهیم معمولا پذیرفته می‌شوند زیرا قبلا روی همین افراد مورد آزمایش قرارگرفتهاند.»
زمانی که مشتریان در فرایند تشخیص مشکل، شرکت می‌کنند احتمال اینکه نقش خود را در ایجاد مشکل تشخیص دهند بیشتر می‌شود و راحت‌تر تصمیم‌گیری اصلاحی مشاور را می‌پذیرند. بنابراین بنگاه‌های برتر، سازوکارهایی مشترک را با عنوان (مشاور – مشتری) ایجاد می‌کنند تا روی تجزیهوتحلیل داده‌ها و سایر فرایندهای تشخیص مشکل، کار کنند. به‌این‌ترتیب مدیران شروع به اجرای گام‌های اصلاحی می‌کنند بااین‌تفاوت که دیگر برای اجرای آن نیازی به نامه‌های اداری رسمی ندارند.
۴- توصیه‌های کارشناسانه
این تعامل به‌طور مشخص با گزارشی کتبی یا ارائه یک سخنرانی صورت می‌گیرد. در این ارائه خلاصه آنچه مشاور دریافته و جزئیاتی که مشتری باید انجام دهد، ارائه می‌شوند.
شرکت‌های مشاوره برای طراحی گزارش‌هایی بر مبنای داده‌های جامع و تحلیلی، تلاش زیادی می‌کنند. مشاوران تمایل دارند توصیه‌های ارائه‌شده به‌صورت دقیق اجرا شوند. ممکن است عده‌ای بگویند این فرایندی کاملا منطقی است. مشکلی وجود دارد، یک مشاور آن را تشخیص می‌دهد، راه‌حل پیشنهاد می‌کند و مشتری تصمیم می‌گیرد که چگونه آن را اجرا کند.
شاید در نگاه اول، این فرایند یک تقسیم‌کار ساده باشد. اما در عمل این‌گونه نیست. درواقع تعداد بی‌شماری از گزارش‌های ظاهرا قانع‌کننده که با هزینه‌های نجومی ارائه می‌شوند هیچ کاربردی ندارند! در حقیقت باوجود محدودیت‌هایی که در سازمان وجود دارد، این گزارشها قادر به اجرا نخواهند بود. در مواردی مانند این، هر طرف دیگری را سرزنش می‌کند. شاید دلیلی هم برای این کار داشته باشند مانند: « مشتری توانایی و شجاعت برای انجام کارهای لازم را ندارد» یا «این مشاور کمکی به اجرای هدف‌های من نکرد.» متأسفانه این طرز تفکر ممکن است مشتری را وادار به جستجوی یک مشاور دیگر کند. توصیه‌های رسمی مشاوران باید روشن، ساده، قابل‌گسترش و کاربردی باشند.
۵ – اجرای راه‌حل‌ها
نقش مناسب مشاور در پیاده‌سازی یک توصیه، بحثی قابل‌توجه در موضوع حرفه‌ای بودن اقدام یک مشاور است. برخی معتقدند کسی که به ارائه توصیه‌ها کمک می‌کند، نقش مدیر را بر عهده می‌گیرد و از‌این‌رو مرزهای قانونی مشاوره را از بین می‌برد. دیگران بر این باورند کسانی که اجرای توصیه‌ها را تنها به‌عنوان مسئولیت مشتری در نظر می‌گیرند فاقد یک نگرش حرفه‌ای هستند، زیرا توصیه‌‌ای که قابل‌اجرا‌شدن نیست هدر دادن پول و زمان است. همان‌طور که مشتری می‌تواند در تشخیص بدون کاهش ارزش نقش مشاور کارساز باشد، راه‌های زیادی وجود دارد که مشاور در پیاده‌سازی توصیه بدون غلبه بر کار مدیر، کمک کند.
ایجاد یک تعامل سازنده
معمولا مشاوران دوست دارند با استفاده از تعامل بین خودشان و مشتری، راه‌حل‌های جدید را پیدا کنند. اگر این همکاری وجود نداشته باشد تغییر توصیه‌شده توسط مشاور، ممکن است برای مشتری غیرقابل‌قبول باشد. کار موثر بر روی مشکل‌های اجرایی نیاز به اعتماد و همکاری متقابل دارد که به‌تدریج در طول مشارکت ایجاد می‌شود. برای مشاوران تازه‌کار، ارائه توصیه‌هایی برای حل مشکل مشتری بسیار مهم است. ولی دغدغه بزرگشان ارائه یک روش اجرایی سودمند است. اما مشاوران باتجربه بیشتر به این فکر می‌کنند: «آنچه را که می‌دانم درست است به‌عنوان یک توصیه ارائه دهم یا آنچه را که می‌دانم درست نیست اما پذیرفته می‌شود؟» اگر توصیه مشاوران شامل ایجاد تعهد، تشویق به یادگیری و ایجاد اثربخشی سازمانی باشد توصیه‌های کمتری بدون اجرا باقی می‌مانند.
موضوعی فراگیر
یک مدیر باید از پریدن روی این شاخه و آن شاخه جلوگیری کند. به این معنی که بعد از دریافت یک توصیه و آغاز اجرای آن، صبر داشته باشد و از انجام چند توصیه کاملا متفاوت در یک زمان خودداری کند. این کار باعث سردرگمی اعضای سازمان و دامن زدن بیشتر به مشکل می‌شود. حتی ممکن است آسیب‌های جبران‌ناپذیری را به شرکت تحمیل کند. اینکه توصیه یک مشاور چه مقدار از هدف‌های شرکت را پوشش می‌دهد بیشتر از آنکه به مهارت مشاور بستگی داشته باشد به میزان و کیفیت تعامل بین مشاور و مشتری وابسته است.
۶- ایجاد هماهنگی و تعهد
حل شدن یک مشکل یا اصلاح یک رویه در سازمان، بستگی زیادی به میزان تعهد افراد سازمان، شناخت ماهیت فرصت‌ها و تهدیدها و انجام اقدام‌های اصلاحی مناسب در زمان مناسب دارد. در غیر این صورت، تشخیص مشکل اشتباه خواهد بود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و اطلاعات معتبر نادیده گرفته می‌شوند. توصیه یک مشاور باید درست، قانع‌کننده و بر اساس مهارت‌های تحلیلی دقیقش تنظیم‌شده باشد. اما مهم‌تر از آن توانایی طراحی و اجرای یک فرایند برای دو منظور است:
1. ایجاد توافق در مورد اینکه چه مراحلی برای اصلاح لازم است.
2. ایجاد انگیزه برای اجرای این مراحل و مشاهده تاثیر آن روی سازمان.
بررسی‌های یک مشاور به خوبی این دو موضوع را پوشش می‌دهد.
ایجاد همبستگی برای حل مشکل
ازنظر آرتور ترنر(Arthur N. Turner) استاد رفتارهای سازمانی در مدرسه بازرگانی هاروارد ، مشاوره موثر به معنای قانع کردن یک مشتری برای انجام اقدامات است. اما این تنها نوک یک کوه یخی است. آنچه از این مشاوره پشتیبانی می‌کند و اقدامی منطقی به شمار می‌رود ایجاد یک توافق کافی در داخل سازمان است.
به‌عبارت‌دیگر، این توافق درونی نه تنها مشتری را به حرکت تشویق می‌کند بلکه از درون، حمایت کافی برای تکمیل این جنبش دریافت می‌کند. برای انجام این کار، یک مشاور نیاز به تکنیک‌های حل مسئله فوق‌العاده و توانایی برای متقاعد کردن مشتری از طریق منطق تحلیل خود دارد. علاوه بر این، مشاور باید بازیکنان کافی در هیئت‌مدیره داشته باشد. در حقیقت، مشاور باید فرآیندی را ایجاد کند که از طریق آن بتواند به شکلی موثر، مشکل سازمان را برطرف کند.
مشاوران می‌توانند با توجه به سوالات زیر، آمادگی و تعهد مشتری را تغییر و توسعه دهند.
مشتری چه اطلاعاتی را می‌پذیرد و در مقابل چه اطلاعاتی مقاومت می‌کند؟
چه انگیزه‌های غیر‌متعارفی برای جست‌وجوی یک راه‌حل در مشتری وجود دارد؟
این نوع مشتریان چه نوع داده‌ای را عرضه می‌کنند؟ چرا؟
اعضای سازمان چگونه می‌توانند در فرایند حل مشکل سازمان به‌صورت جداگانه یا گروهی با ما همکاری کنند؟
چگونه می‌توانیم فرآیند را شکل دهیم و رابطه‌ها را تحت تأثیر قرار دهیم تا آمادگی مشتری برای اقدام اصلاحی موردنیاز افزایش یابد؟
آیا این مدیران مایل به یادگیری روش‌ها و شیوه‌های جدید مدیریت هستند؟
آیا کسانی که در سطح بالاتر مدیریت هستند به نظر دیگران گوش می‌دهند؟ آیا آنها تحت تاثیر پیشنهادهای افراد سازمان قرار می‌گیرند؟
اگر پروژه باعث افزایش ارتباط بین اعضای سازمان شود مدیران سطح بالا چه پاسخی خواهند داد؟
تا چه اندازه این مشتری در مورد اثربخشی و سازگاری کلی سازمان به‌عنوان یک هدف مشروع و مطلوب، توجه می‌کند؟
مدیران نباید حتما انتظار شنیدن تک‌تک این پرسش‌ها را از مشاوران خود داشته باشند. اما باید انتظار داشته باشند که مشاوران در طول هر مرحله از تعامل، مسائل مربوط به این نوع را موردتوجه قرار دهند.
یک واسطه مفید!
علاوه بر افزایش تعهد از طریق درگیر شدن مشتری در هر فاز، مشاور ممکن است با کمک یک فرد واسط از طرف سازمان، اشتیاق لازم را برای اجرای توصیه‌ها ایجاد کند. هر چه این فرد واسط، به سازمان نزدیک‌تر باشد هدف‌ها و مشکل‌ها را بهتر درک می‌کند. مشاور با داشتن چنین حامی می‌تواند در ارائه دیدگاهش در مورد عملکرد شرکت، منابع جدید اطلاعات یا نقاط ضعف سازمان، آسان‌تر عمل کند. این نقش شبیه به خبرنگار یا همکار در تحقیقات میدانی است و آن‌قدر موفق عمل می‌کند که مشاور کار را باوجود او ترجیح می‌دهد. اگر این کار به‌صورت ماهرانه انجام شود مصاحبه برای جمع‌آوری داده‌ها می‌تواند همزمان اعتماد و آمادگی را برای پذیرفتن نیاز به تغییر در سراسر سازمان ایجاد کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه‌ها کشف سیستم غلط در سازمان و تشویق ایده‌های سازنده برای بهبود عملکرد کل سازمان است و نه برای سرزنش یا بازجویی آنها.
با ایجاد این روحیه بین اعضای سازمان، مصاحبه‌ها به مشاور در انتخاب اقدام‌های اصلاحی کاربردی کمک خواهند کرد. تقریبا همیشه راه‌حل‌های درست، با این روش انتخاب می‌شوند. به‌این‌ترتیب انتظار می‌رود مدیران تمایل بیشتری برای حل مشکل سازمان پیدا کنند. مشاوران شایسته یاد می‌گیرند که «مقاومت به تغییر» اغلب نشان‌دهنده منابع مهم و غیرقابل‌دسترس در سازمان هستند. ارتباط با مشتری به‌ویژه در ایجاد توافق و تعهد اهمیت دارد. از همان ابتدا یک رابطه موثر به جستجوی مشارکتی برای رسیدن به پاسخ‌های قابل‌قبول در مورد نگرانی‌های واقعی مشتری می‌پردازد.
مشاوره موفقیت‌آمیز گران است نه تنها به این دلیل که هزینه مشاوران خوب بالا است بلکه به این دلیل که مدیران ارشد باید در طول فرآیند مشاوره شرکت کنند.
۷ – تسهیل یادگیری مشتری
افزایش توانایی مشتریان برای مقابله با مسائل فوری و کمک به آنها برای یادگیری روش‌های موردنیاز برای مقابله با چالش‌های آینده، موضوع بسیار مهمی است. البته به این معنی نیست که مشاوران خود را از چرخه کار خارج می‌کنند. مشتریان در مورد کیفیت کار آنها صحبت خواهند کرد و دفعه بعدی هم آنها را دعوت می‌کنند. مشاوران، از طریق مشارکت اعضای سازمان در فرایندهای تخصصی حل مسئله، آنها را آموزش می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، نشان دادن یک روش مناسب یا توصیه یک کتاب بیش از انجام تجزیهوتحلیل، کارساز خواهد بود.
هنگامی‌که حل مسئله به راهکاری نیاز دارد که خارج از تخصص حرفه‌ای اعضای سازمان است مدیران شرکت از مشاوران دیگر، دعوت به همکاری می‌کنند یا برنامه‌های آموزشی را برای اعضای سازمان تدوین می‌کنند. بااین‌حال، برخی از اعضای مدیریت ممکن است نیاز به مهارت‌های پیچیده‌ای داشته باشند که آنها را تنها از طریق تجربه و راهنمایی در طول زمان به‌دست می‌آورند. با مشارکت قوی مشتری در کل فرایند، فرصت‌های زیادی برای کمک به اعضای سازمان و پر کردن خلاء یادگیری نیازهای حرفه‌ای به وجود خواهد آمد. در اغلب موارد یک مشاور می‌تواند در اجرای طرح‌های یادگیری مانند روش‌های برنامه‌ریزی کار، تخصیص وظایف نیروی کار، فرایندهای تعیین هدف و … کمک کند.
اگرچه حرفه‌ای شدن در یک زمینه، با یادگیری اجرایی در طول تعامل بین افراد صورت می‌گیرد. اما شاید راه عاقلانه برای مشاوران این باشد که آن را به‌عنوان یک هدف صریح ذکر نکنند. مدیران ممکن است ایده «تدریس مدیریت» را دوست نداشته باشند. بااین‌وجود صحبت‌های فراوانی درباره فرایند یادگیری مشتری صورت می‌گیرد.
خیابان دوطرفه!
یادگیری در طول پروژه‌ها خیابانی دو طرفه است. در هر مشارکت، مشاوران باید یاد بگیرند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه‌ها موثر باشند. علاوه بر این، تمایل حرفه‌ای برای یادگیری می‌تواند مسری باشد. در بهترین حالت، هر یک از طرفین تجربه خود را با دیگران بررسی می‌کند تا از آن بیشتر یاد بگیرد.
۸ – اثربخشی سازمانی
گاهی پیاده‌سازی موفق یک راه‌حل، نه تنها نیازمند مفاهیم و تکنیک‌های جدید مدیریت است بلکه نگرش‌های متفاوت در مورد عملکرد و اختیارات مدیریتی و حتی تغییر در چگونگی تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان را شامل می‌شود. اصطلاح «اثربخشی سازمانی» به معنای توانایی سازگاری استراتژی و رفتار آینده با تغییرهای محیطی و بهینه‌سازی سهم منابع انسانی سازمان است. مشاورانی که این هدف را در فهرست امور اجرایی خود قرار می‌دهند، به مهم‌ترین وظیفه مدیریت کمک می‌کنند یعنی «حفظ حیات آینده سازمان در یک دنیای در حال تغییر.» این هدف ممکن است برای بسیاری از سازمان‌های کوچک و بزرگ هم مطرح باشد.
آغاز تغییر روی قسمت‌های بی‌ثبات سازمان
بسیاری از پروژه‌ها در یک بخش از سازمان که اثرگذاری خاصی ندارد یا بی‌ثبات شده است تغییر ایجاد می‌کنند زیرا با سایر بخش‌های سازمان، ارتباطی ندارند. شاید اجرای این فرایندها برای شرکت غیرممکن باشد یا مشکلات دیگری در یک بخش دیگر ایجاد کند. مثلا اگر کارکنان سازمان در یک بخش، مسئولیت‌های جدیدی را بر عهده بگیرند ممکن است در بخش دیگری اصطکاک ایجاد شود. گاهی چنین عواقبی وجود دارد و مشتریان باید آگاه و هوشیار باشند مگر اینکه طبق توصیه مشاورانشان در یک عقب‌نشینی استراتژیک به سر می‌برند.
ارتقای اثربخشی کل، بخشی از هر مرحله است
مشاور باید در حین گوش دادن به نگرانی‌هایی که مشتری در مورد یک بخش از سازمانش دارد، آن را به آنچه که در سایر بخش‌های سازمان اتفاق می‌افتد، پیوند بزند. مشاور در هنگام کار روی مسائل جاری، باید در مورد نیازهای آینده نیز فکر کند. وقتی مدیران توانایی توضیح در مورد روند پیشرفت فرایندهای سازمان را ندارند، مشاور باید سایر موانع ممکن را نیز در نظر بگیرد. برخی مشاوران با مطرح کردن پرسش‌های زیاد در مورد سازمان و مشکل آن سعی بر بررسی گسترده‌تر موضوع دارند. در این حالت مشتری نباید فکر کند که هدف مشاور، ایجاد کار بیشتر و دریافت پول بیشتر است. گاهی تنها راه برای حل مشکل سازمان این است که به‌جای نگاه کردن به یک تکه از تصویر، چند قدم عقب‌تر رفت و کل تصویر را نگاه کرد.
تاثیر روی اثربخشی یک سازمان
در بعضی سازمان‌ها تنها به دلیل توصیه یک مشاور، تغییر قابل‌توجهی در استفاده از منابع انسانی رخ می‌دهد. حرفه‌ای‌ها می‌توانند از طریق روش‌هایی که در انجام فرآیند مشاوره خود به‌کار می‌برند، تاثیر بیشتری روی سازمان بگذارند. مثلا گاهی مشاوران به این نتیجه می‌رسند که بخش‌هایی از سازمان نیاز به ارتباط بیشتری باهم دارند در این شرایط مشاوران می‌توانند از ایده سایر افراد سازمان برای بهبود این رابطه استفاده کنند یا نیروهای تیم پروژه را از افراد مختلف سازمان تشکیل دهند. بهترین متخصصان، مشتریان را تشویق می‌کنند تا اثربخشی سازمانی را با نوشتن گزارش، توصیه کتاب و مدل‌سازی روش‌های انگیزشی، بهبود ببخشند.
مشاوران پیشگامان تغییر در یک سازمان
مشاوران، افراد صلح‌طلبی نیستند که بر اصلاح سبک‌های مدیریت و انجام پیش‌فرض‌ها متمرکز شوند. یک تشخیص حرفه‌ای باید شامل ارزیابی اثربخشی کل سازمان باشد و فرآیند مشاوره باید به کاهش مانع‌های رسیدن به این هدف کمک کند. مشاوران خوب بیشتر از آنکه حرف بزنند راهکار عملی ارائه می‌دهند و روششان مطابق باورهایشان است.
رابطه تعهد و حل مشکل سازمان
افزایش توافق، تعهد، یادگیری و اثربخشی سازمان به‌عنوان جایگزینی برای هدف‌های عادی یک مشاور در نظر گرفته نمی‌شوند اما به‌عنوان نتایج مطلوب هر فرایند مشاوره، واقعا موثر هستند. میزان استفاده از این مزایا در روش‌های سنتی مشاوره، بستگی به درک و مهارت‌های مدیریت یک مشاور دارد. چنین هدف‌هایی در ادبیات توسعه‌سازمانی و نوشته‌های مشاوران رفتاری، بیشتر از حوزه مشاوره مدیریت، موردتوجه قرارگرفتهاند. هدف‌های رفتاری را می‌توان با هماهنگی رویکردهای سنتی‌تر نیز به‌دست آورد.
تقابل مشاوران داخلی و خارجی سازمان
مشتری حق دارد روی مهارت و تخصص مشاور برای حل مشکل‌های سازمان و ایجاد مسیر پیشرفت ارائه خدمات سازمان، حساب باز کند. گاهی عده‌ای یک مشاوره موفق را این‌گونه تعریف می‌کنند: «ارائه تحلیل‌های تخصصی درباره مشکل و توانایی یافتن راه‌حل‌های قانع‌کننده برای رهایی از مشکل سازمان.» این تعریف تا حدودی به دلیل حضور افرادی در سازمان با سمت «مشاور استراتژیک» است. افرادی که تا چند سال گذشته اصلا در سازمان حضور نداشتند یا حضورشان تاثیری روی کارهای سازمان نداشت.
تجدیدنظر در انتخاب یک مشاور
امروزه بهترین مشاوران مدیریت، هدف‌های خود را نه تنها به‌عنوان توصیه‌هایی برای حل مشکل سازمان بلکه برای نهادینه کردن اجرای فرایندهای موثرتر در مدیریت سازمان، تنظیم می‌کنند.
هنگامی‌که مدیران به درک وسیع‌تری از خدمات مشاور مدیریت می‌رسند درروند انتخاب مشاور خود تجدیدنظر می‌کنند و مشاوران عاقل‌تر را برای حل مشکل خود انتخاب می‌کنند. درواقع یاد می‌گیرند که متناسب با نیازشان از مشاوران استفاده کنند.
کلام آخر
آنتونی رابینز (Tony Robbins) می‌گوید:
«هرکس که به توفیق بزرگی نائل شده نمونه، سرمشق، آموزگار، راهنما یا مشاوری داشته که راه را به او نشان دهد.»
در دنیایی که هرلحظه در حال تغییر است استفاده از چند فکر، بهتر از یک فکر است. گاهی سازمان‌ها نیاز دارند فردی خارج از خودشان، با نگاهی جدید و بدون آگاهی از روند کاری سازمان به مشکل آنها نگاه کند.
در اکثر موارد پاسخ، نزد خود ما است اما خوب نگاه نمی‌کنیم.
منبع: فرادرس
دیدگاه شما